Семейный бизнес: как воспитать наследника

Шансы есть у тех, кто заранее воспитывает преемников, пусть не по крови, а по духу

Семейный бизнес играет важную роль в мировой экономике: к этой категории относится примерно 80% всех существующих в мире предприятий. Во многих странах, особенно в развивающихся, именно они обеспечивают население рабочими местами. Даже в США на семейных предприятиях работает 60% занятого населения, и эти компании создают 78% новых рабочих мест.

Экономические кризисы доказывают: семейные компании легче переносят потрясения. В 2009 году Economist Intelligence Unit и Barclays Wealth выяснили, что в разгар кризиса акционеры больше доверяют руководителям-предпринимателям, сообщал Harvard Business Review (HBR). У глав семейных компаний, особенно в Азии и Южной Америке, неограниченные полномочия, поэтому они могут быстро принимать решения и менять стратегию. «Надежность и долгосрочная стратегия семейного бизнеса никогда прежде не были столь привлекательны, и сейчас работать на таких предприятиях считается очень престижным», – объяснял HBR Келин Герсик, старший партнер консалтинговой фирмы Lansberg, Gersick & Associates.

73% фирм в России по-прежнему принадлежат первому поколению собственников. Завещания написаны лишь у 15% российских предпринимателей; в зарубежных компаниях этим озаботились 42% бизнесменов
компания PwC
по итогам международного исследования «Частный и семейный бизнес – 2018»

Семейным предприятиям, кроме того, проще строить свой бизнес с расчетом на далекое будущем и меньше реагировать на движения фондового рынка. Однако, при всех преимуществах, у семейных компаний есть уязвимое место – процесс смены власти. Поэтому им не всегда удается пережить своих основателей. По данным опубликованного в HBR исследования Family Business Institute, лишь 30% компаний сохраняют жизнеспособность при втором поколении собственников, 12% – и при третьем, а уж до четвертого и далее доживают всего 3%.

Причем даже те, что продолжают работать, обычно резко теряют в стоимости при смене руководителей. Исследователь Джозеф Фан из Китайского университета Гонконга, проследив за капитализацией 214 семейных фирм на Тайване, в Гонконге и Сингапуре, обнаружил, что в среднем доля рынка этих предприятий сокращалась на 60% примерно раз в восемь лет – в период смены генеральных директоров.

Наследники вне очереди

Вопросы передачи бизнеса по наследству в России до сих пор проработаны гораздо меньше, чем в мире. Лишь у 7% российских частных компаний есть продуманный, документально оформленный и доведенный до сведения сотрудников и прочих заинтересованных лиц план передачи бизнеса. Это ниже среднемирового показателя 15%, выяснила компания PwC по итогам международного исследования «Частный и семейный бизнес – 2018». Даже завещания написаны только у 15% российских предпринимателей, тогда как в зарубежных компаниях этим озаботились 42%.

PwC раз в два года проводит это исследование среди владельцев и топ-менеджеров частных и семейных компаний. В 2018 году в нем приняли участие 3000 респондентов из 53 стран мира. В том числе были опрошены 30 владельцев и руководителей российских частных компаний с оборотом выше $5 млн в год.

Портрет российского частного предпринимателя получился таким: мужчина в самом расцвете сил (от 40 до 54 лет), владеющий компанией и занимающий в ней пост руководителя. В большинстве случаев он же эту компанию и основал: 73% фирм, задействованных в исследовании, по-прежнему принадлежат первому поколению собственников. Но передача бизнеса по наследству постепенно идет: в 2016 году, когда такое исследование было впервые проведено в России, первому поколению собственников принадлежало 85% фирм, попавших в поле зрения исследователей.

За два года изменилось еще кое-что. Почти все владельцы российских компаний, опрошенных в процессе прошлогоднего исследования PwC, теперь участвуют в управлении бизнесом. Не делают этого лишь 3% владельцев. Для сравнения: в 2016 году не участвовали в управлении семейными компаниями 17% респондентов – собственников бизнеса.

Самые успешные семейные фирмы устроены наподобие Солнечной системы: в центре – главный представитель семьи (или несколько родственников, действующих заодно).

Судя по исследованию, пока представители следующего поколения владельцев в России в меньшей степени участвуют в управлении компанией, чем это принято в мировой практике. Например, в России только 17% нового поколения входят в высшее руководство компании против 36% в зарубежных компаниях. Только 10% включены в совет директоров, тогда как в зарубежных компаниях – 37%. И только 10% владеют долями в фирме против 29%.

Передать руководящую роль в компании представителям следующего поколения семьи планируют руководители 36% компаний в России, что несколько ниже среднего показателя в мире (57%). Однако треть респондентов в России (32%) отметили, что пока не знают, что намерены предпринять в этом отношении.

При этом запросы к наследникам у них велики. По мнению владельцев частных компаний, участвовавших в исследовании PwC, следующее поколение членов семьи не должно просто наследовать созданное их предшественниками, но должно вносить свой вклад в развитие бизнеса, предлагать свои идеи, вкладывать энергию и силы для разработки новых, особенных, «молодых по духу» инновационных проектов, быть трудолюбивыми и так же честно и ответственно относиться к делу, как это делает предыдущее поколение.

Где же раздобыть преемников, отвечающих этим высоким требованиям? Найти их в семье, как выяснилось, надеются далеко не все. Согласно исследованию PwC, 47% респондентов намерены привлечь для работы в компании профессионалов, которые не являются родственниками владельцев бизнеса.

Алло, мы ищем таланты

В целом у 80% семейных фирм в мире существует система корпоративных и (или) семейных ценностей. Именно в таких компаниях, как правило, есть план обеспечения преемственности в бизнесе, что в целом свидетельствует о его жизнеспособности и устойчивости, отмечено в исследовании PwC. И именно такие фирмы продемонстрировали рост за последние два года и предполагают, что этот тренд сохранится в течение сле­дующих двух лет.

Исследования, проведенные Ernst & Young и Family Business Network, подтверждают, что крупные публичные семейные компании развиваются быстрее несемейных, они более жизнеспособны.

Консалтинговая фирма Egon Zehnder вместе с Family Business Network International проанализировала работу 50 ведущих семейных предприятий мира с годовым доходом свыше 500 млн евро и выяснила, что у самых устойчивых из них сформулированы весьма четкие требования к управлению, поддерживается «семейный дух» в корпоративной культуре и продвигается программа поиска перспективных кадров – как в семье, так и за ее пределами.

Лишь 30% компаний сохраняют жизнеспособность при втором поколении собственников, 12% – и при третьем, а уж до четвертого и далее доживают всего 3%.
По итогам исследования Family Business Institute

Самые успешные семейные фирмы устроены наподобие Солнечной системы, отмечают исследователи Family Business Network. В центре – главный представитель семьи (или несколько родственников, действующих заодно). Этот центр является создателем, сердцем компании, он определяет ее стратегию, притягивает талантливые кадры.

Центр также выстраивает и поддерживает систему ценностей. Сотрудники успешных семейных компаний описывают ее одними и теми же словами: «уважение», «порядочность», «качество», «скромность», «объективность» и «целеустремленность». Такие ценности наемные менеджеры принимают с энтузиазмом.

«На орбите» у правильно выстроенной семейной компании не так много объектов, чтобы она погрязла в бюрократии. Связь периферийных сотрудников с центром сознательно идет по прямой, так что все решения выполняются быстро.

Работу 94% самых успешных фирм контролировали наблюдательные или консультационные советы, в которых было примерно поровну представителей семей и профессионалов со стороны. И процесс смены власти в таких компаниях расписан буквально по нотам.

Участники исследования рассказывали, что лучший способ позаботиться о будущем компании – заранее подготовить смену руководителей как из семьи, так и со стороны. Выбор должен быть расширенным, поэтому на прямых наследниках мало кто зацикливается: преемников ищут и среди дальних родственников, и среди сотрудников фирмы, и среди талантов, замеченных на стороне.

У самых устойчивых семейных предприятий мира с годовым доходом свыше 500 млн евро сформулированы весьма четкие требования к управлению, поддерживается «семейный дух» в корпоративной культуре и продвигается программа поиска перспективных кадров – как в семье, так и за ее пределами.
Исследование Egon Zehnder вместе с Family Business Network International

В большинстве компаний при подборе кандидатур соблюдали следующую иерархию: на первом месте – кандидаты из семьи, на втором – выдвиженцы от предприятий, на третьем – люди со стороны. Например, гендиректор американской розничной сети рассказала исследователям, что каждый год в компании проходят стажировку от двух до шести членов семьи владельцев.

Проявившие желание и талант к работе продолжают карьеру. Им подбирают работу так, чтобы они познакомились со всеми процессами в компании и досконально изучили корпоративную культуру. «Мы создали корпоративный университет, который финансирует семья, а не компания, и сто человек из родственников и знакомых отправили в MIT и Стэнфорд, чтобы они там постигали тонкости управленчес­кой науки», – поделился системой подготовки кадров топ-менеджер китайской семейной фирмы.

Привлечь «готового» управленца со стороны семейной компании не так просто. Почти четверть менеджеров – участников исследования Family Business Network говорили, что долго колебались, прежде чем принять предложения о работе в семейной компании. В первую очередь они опасались неправильной «семейственности», при которой последнее слово всегда будет оставаться за членом семьи. «Я бы никогда не пошел, если бы почувствовал, что мне не дадут работать независимо и что бизнесом будут управлять члены семьи, а не профессионалы», – сказал исследователям финансовый директор британского инвестиционного фонда. А гендиректор розничной сети объяснил, что подписал контракт только после того, как убедился, что в компании единые возможности для развития у всех сотрудников.

Для того чтобы поиски новых руководителей для семейной фирмы завершились успешно, партнеры консалтинговой компании BCG Викрам Бхалла и Дженнифер Браттон советуют следовать нескольким принципам:

Во-первых, считают эксперты, лидеры компании должны разработать внутреннюю философию – систему ценностей компании. Она должна определять характер лидерства, отношение к членам семьи, задавать стандарты оценки их деятельности, устанавливать баланс между интересами семьи, сотрудников компании и общества.

Во-вторых, семейным предприятиям обязательно нужно выстроить систему управления талантами внутри семьи. Не стоит рассматривать карьеру родственников только как их частное дело. Способности всех членов семьи нужно развивать, каждый из них должен попробовать свои силы в семейном бизнесе. Здесь можно ориентироваться на практики, применяемые ведущими мировыми корпорациями: назначать наставников членам семьи, определять стратегию профессионального развития каждого родственника, устанавливать четкие критерии оценки успехов.

В-третьих, в семейной фирме должны быть отведены специальные роли для «старой гвардии». Компании следует удерживать сотрудников-ветеранов, даже если они больше не могут или не хотят участвовать в оперативном управлении. Не стоит в таких случаях переводить их в статус «свадебных генералов». Ветераны окажут бесценную помощь в роли наставников, стратегов, руководителей спецпроектов, специалистов по связям с ключевыми партнерами.

Четвертое. Семейные предприятия должны вести поиск талантов среди работников, не входящих в семью. В организации должны быть правила, по которым она будет выявлять, развивать и удерживать самых перспективных сотрудников.

И наконец, пятое и чуть ли не самое важное. Установленные правила надо соблюдать, даже если у лидера компании появилось желание сделать все по-своему. Это поможет в полной мере использовать преимущества семейной фирмы и избавиться от ее недостатков, считают партнеры BCG.

Читайте также