Чему можно научиться у литературных героев?
Что объединяет Шерлока Холмса, Арсена Люпена, Нэнси Дрю, Жюля Мегрэ, доктора Фелла, Огюста Дюпена, мисс Марпл, Жозефа Рультабия, Джо Манникса, Дика Трейси, Коломбо и даже друзей Оушена?
Они успешно использовали потенциал гуманитарных наук.
Логик и философ Чарльз Пирс, вероятно, продолжил бы: «и разные виды рассуждений». Кто-то силен в дедукции, кто-то в индукции, кому-то лучше удается получать нужный уровень достоверности при помощи абдукции. В каждом новом проекте этим героям удается заставить свой мозг работать в новых паттернах, комбинациях и последовательностях. Каждый из них хорошо представлял себе понятие структуры при работе с фактами и данными. Так они получали доступ к смежным дисциплинам и практикам и даже наукам.
И главное, они понимали, что им уже недостаточно что-то знать. Надо знать, как именно находить нужное решение и выстраивать стратегию.
Изучив преграды, которые мы ставим перед рассуждением, Пирс создал современную креативную платформу мозговых штурмов. Абдукция (от лат. abduction – отведение; способ рассуждения, ориентированный на поиск правдоподобных объяснительных гипотез) открывает доступ к творчеству и новым находкам еще до того, как мы познакомимся с контекстом исследования.
И именно этого не хватает в мозговых штурмах сегодня – нелинейного решения проблем.
С этим сталкиваются директора компаний, стратеги, дизайнеры, стартаперы. Бывает сложно оставаться в состоянии сомнения неопределенное время, хотя именно здесь сокрыт креативный потенциал и шанс выйти за пределы привычных комбинаций, принципов и устаревших решений, изменить способы ведения контрпродуктивных дел. Многие мозговые штурмы, в которых мне приходилось принимать участие, вязли в своем стремлении получить доступ к той скрытой и раскрывающейся реальности, которую иногда называют инсайтами, «проницательностью».
Прежде всего, чтобы разобраться в смыслах другого мира, нужно прекратить интеллектуальную контрабанду, как говорил африканский философ и антрополог Окот п’Битек. Случается, что стратеги, аналитики и ученые привносят ее в чуждые для себя культуры, сами того не желая, переделывая их в соответствии со своими, предубеждениями ожиданиями и страхами.
Однажды мой первый патрон попросил подготовить документ для большого босса. Нужно было решить несколько задач, связанных с культурой. Данные, которые у меня были на руках, сухо и скудно рассказывали про людей. Вне контекста их повседневной жизни. Факты разделили мир на части.
В том проекте мне помогли работы Клода Леви-Стросса (французский этнолог, социолог, философ и культуролог, создатель собственного научного направления в этнологии – структурной антропологии). Чтобы немного снять завесу тайны с человеческого поведения, полезно узнать, что собой представляет картина мира в восприятии людей, принадлежащих к различным культурам.
За несколько тысячелетий стало сложнее подступиться к человеку напрямую, выросла пропасть между самими вещами и символами сознания. Есть правила, которые управляют нашими семейными отношениями, нашими мифами, нашими историями и сказками, даже нашим языком. Наши ощущения превращают в особые коды то, что мы видим, о чем думаем и что мы чувствуем. Через символы мы реагируем на то, что происходит вокруг нас.
Поэтому мозговой штурм, который мы организовали, вряд ли был идеальным. Мы не лежали на офисном ковре напротив модератора, креативные идеи подвергались критике, у нас даже не было саквояжа с разноцветными стикерами и лазерным 4К-проектором. Был кофе и понимание, что за внешней формой существует скрытая от реальности логика или структура, где мы можем найти нужные смыслы. Прозрения и привели нас в нужную точку, мы разработали карту позиционирования, в портфеле с которой я пришел на защиту к боссу.
Какими же в таком случае должны быть новые лидеры. Кто они?
Они постоянно бросают вызовы тому, как мы о чем-то думаем. Собираясь на обсуждение задачи, ее осознание и мозговой штурм, они забывают на несколько часов обо всех проблемах, связанных с «текучкой», и начинают размышлять о компании, рынках, клиентах, стремясь понять, что происходит. Какую часть бизнеса оставить в прошлом, а какую часть бизнеса хотелось бы видеть в будущем. В этот день руководители компаний выходят за границы обстоятельств и создают модель возможностей.
Мозговой штурм соединит вместе творческие озарения и новые корпоративные связи. Дальше понадобится поддержание и сохранение этих связей. Это означает, что участники мозгового штурма будут снова и снова обращаться к пестрому холсту флипчарта, который они создали. Активизировать и закреплять его в различных услугах, продуктах, процедурах, бизнес-процессах, решениях, чтобы между ними возникали долгосрочные связи.
Для поиска прорывных идей визионеры «выходят за пределы офиса», стараются понаблюдать за своим бизнесом, своей компанией со стороны. Так приходят озарения, и им удается скорректировать свои действия. Процесс изменений будет означать осознанное понимание корпоративной рутины. Если вы каждый день в офисе будете решать, какой компанией вы больше не хотите быть, вы измените старые корпоративные принципы, которые хорошо служили вам в прошлом, но теперь сдерживают вас. Вы отправите старую бизнес-модель в отставку.
Звучит не очень правдоподобно? А между тем, пересматривая и описывая креативное полотно стикеров, мы выстраиваем стратегию и новую модель возможностей. Да, в создаваемой модели по-прежнему существуют слабые места и пустота. Встречая их в офисной рутине, сотрудники компании перестают принимать новые возможности. Поэтому нужна четкая и понятная модель. Нужны те концепции и такие идеи мозгового штурма, чтобы вся обсуждаемая информация могла быть воспринята, «впитана» полностью.
Чем больше у сотрудников будет понимания, чем эффективнее выстраивается модель, тем чаще они к ней возвращаются и тем меньше в ней пустых мест.
