Партнерский материал*

Как доверить детям управление бизнесом и капиталом

Стратегии преемственности

В 2019 году владелец «Северстали» Алексей Мордашов (четвертый в списке богатейших россиян по версии Forbes) решил передать часть бизнеса сыновьям, 19-летнему Кириллу и 18-летнему Никите. Они должны были получить 65 % компании Nordgold; этот пакет акций на тот момент оценивался в $850–900 млн. Алексей Мордашов тогда говорил «Ведомостям», что основная цель – преемственность, вхождение Кирилла и Никиты в курс дела, получение ими знаний и опыта в управлении бизнесом. Сам он по-прежнему будет вовлечен в бизнес и выступит наставником для сыновей.

В последнее время тема наследования бизнеса и капитала в России набирает популярность: мы видим возросший запрос от семей на разработку стратегии преемственности. Предприниматели начинают задаваться этим вопросом по мере взросления детей, но пока что в России традиции преемственности, на которых зиждется экономическая и политическая стабильность Западной Европы и США, только появляются. Если мы хотим перенять западную модель, в которой устойчивое развитие общества определяется желанием каждого поколения сохранить накопленный опыт и ресурсы минимум на несколько десятилетий вперед, то самое время задуматься об этом прямо сейчас.

Долгосрочное планирование

Одно из основных отличий российского бизнеса от западного – краткосрочный горизонт планирования. Обычно наши предприниматели мыслят так: «Как я могу планировать, что передам детям и внукам, если я не знаю, чем сам буду владеть через 5 лет?». Да, последние 30 лет в российской бизнес-среде были неспокойными, но все-таки вряд ли по уровню стресса они могут сравниться с двумя мировыми войнами и Великой депрессией, а именно их пережил, например, капитал Рокфеллеров.

Долгосрочные планы развития семейного капитала обычно фиксируются в специальном документе – семейной конституции или концепции преемственности. Это юридически необязательный документ, который закрепляет все семейные ценности, принципы и стандарты ведения бизнеса. Например, семья Мюлье (основатель «Ашана») следует такой конституции более пятидесяти лет. Это помогло и уберечь бизнес от недружественных поглощений, и обеспечить поддержку семьи уже в трех поколениях.

Как правило, отсутствие планов на длинную дистанцию говорит и об их отсутствии на дистанцию короткую. По моему опыту, бизнесмены, которые заранее придумывали, как привлечь наследников к управлению и донести им стандарты работы компании, были успешнее, чем те, кто принимал решения спонтанно.

Зоны ответственности

Вопрос передачи бизнеса можно разделить на две большие составляющие: передача управленческих прав и прав на получение доходов. Большинство наших клиентов сначала открывает наследникам дверь к управлению, причем в определенном сегменте бизнеса, который близок детям по квалификации или просто интересен. Молодого представителя семьи вводят в органы управления компанией, чтобы он плавно и без рисков юридической ответственности вникал в курс дела. Возраст наследников на этом этапе ­– обычно от 23 до 35 лет. Мы видим, что дети, которых начали подключать к управлению 5‒10 лет назад, уже показывают большие успехи в делах. А после подключения к управлению глава семьи аккуратно и постепенно передает им и права на получение доходов.

Но подходы в семьях варьируются: на практике были случаи, когда глава семейства передавал детям исключительно права на получение доходов, а все ключевые решения оставлял за менеджментом компании. Модель зависит как от отношений в семье, так и от передаваемого бизнеса. Так как проще всего передавать управление ликвидными активами, часто в первую очередь наследники начинают контролировать именно портфели ценных бумаг. Мы не раз создавали структуры для владения семейным капиталом, в которых глава семьи фиксировал правила его инвестирования – стратегию и политику, как реинвестировать и распределять доходы от владения активами, – так что наследники уже не могут их изменить.

Однако для предпринимателей старшего поколения важнее не формализованные правила инвестирования, а понимание, что бизнес, который стал для них делом всей жизни, будет так же важен и для наследников. Мы работали с кейсом, когда клиент был уверен, что его бизнес нужен только ему самому и никто в семье им заниматься не будет. Мы нашли решение: разработали структуру, по которой, если глава семейства отходит от дел, все неликвидные активы семьи должны быть проданы по заранее разработанной процедуре и индикативным ценам. При этом наследники в итоге должны получить только ликвидные активы.

Если дети все делают неправильно

Разница подходов к управлению бизнесом и капиталом не всегда означает, что молодое поколение вот-вот загубит семейное дело. Важно помнить, что предприниматели первой волны создавали структуры для владения своими активами совершенно в другие времена – во времена расцвета офшоров, незыблемости банковской тайны, отсутствия какого-либо международного обмена информацией и комплаенс-проверок. Поэтому современные методы ведения дел могут вызывать у них ужас и недоумение: зачем обрекать себя на сложные структуры владения и слишком прозрачные юрисдикции.

Однако современное поколение знает, что делает, оно более осторожно и комплексно подходит к использованию структур, анализирует необходимость такой структуры с налоговой, юридической, финансовой и комплаенс точек зрения. Опыт показывает, что наличие этой экспертизы внутри семейного офиса существенно повышает качество управления капиталом, а не аутсорсинг каждой функции отдельно друг от друга.

Большинство проектов, над которыми мы сейчас работаем, реализуется группой из трех-четырех специалистов разных направлений, так как время простых решений закончилось. Налоговый совет невозможно рассматривать в отрыве от корпоративной оболочки, эффективное управление портфелем бумаг или недвижимостью – без налоговой составляющей, а защита и передача капитала семьи должна быть прозрачной с точки зрения комплаенс. Мы видим, что именно молодое поколение приходит с запросом на комплекс услуг, связано ли это со сменой поколений или объективно меняющимся миром, – вероятно, и то и другое. Все ситуации очень индивидуальны, но зачастую именно молодежь быстрее адаптируется к стремительно меняющемуся миру.

Это проявляется в том числе и в делегировании полномочий. Даже если молодым бизнесменам пока рано думать о преемниках, ‒ думать о том, как правильно распределять функции внутри бизнеса, никогда не рано. Чем крупнее бизнес и больше сфер интересов, тем больше необходимо делегировать и выводить на аутсорс часть функций, а надежность партнеров и правильность выбора всегда проверяется результатами работы.

Однажды один наш клиент ‒ предприниматель новой волны и представитель IT-индустрии задался вопросами, как будет функционировать бизнес без него, стоит ли вообще подключать семью к управлению или все стоит передать топ-менеджменту. Такая постановка вопроса меня крайне удивила: клиенту было важнее сохранить идею, которую он воплотил в жизнь, а не передать капитал наследникам. Сложно представить себе, что среди бизнесменов старшего поколения кто-то разделял бы такой подход.

Остается только смириться с новой реальностью. И  вне зависимости от подходов, методов управления и, казалось бы, «радикальных идей» нового поколения  нужно иметь мужество привлечь наследников к управлению делами, задать общую траекторию развития бизнеса, но тем не менее позволить детям двигаться по своему пути. Это может быть полезнее не только для крепких семейных отношений, но и для семейного состояния.

*Материал опубликован на правах рекламы.
Читайте также в этом сюжете